Heldigvis artede det sig sådan, at Alice og Erik Bøgh Christensen efter flere års tilløb kunne gifte
sig under en ferie i København. Alice har gennem årene været en fantastisk støtte for Erik på den
lange rejse med ØK.
Af Erik Ljunggren
Maria O. M. Jensen sendte i seneste udgave af ØK Bladet medlems-stafetten videre til Erik Bøgh Christensen. Maria ville gerne som udgangspunkt anerkende, at Erik nu efter sin lange karriere i ØK og ØK Fonden stadig giver noget tilbage i ØK-sammenhæng – nu som kasserer og meget aktivt medlem af bestyrelsen for ØK Klubben, hvor han også tidligere var formand.
Erik tager gerne stafetten og udtrykker sin glæde over fortsat at arbejde for klubben, han anser som en meget vigtig del af kendskabet til ØK overordnet og siger: - I hele min tid i Kompagniet har jeg altid beundret den rolle, ØK Klubben udfylder som kontaktled for medlemmerne, hvor alle så fint er rundet af den fantastisk ØK-ånd. De første mange år stærkt baseret på sports-aktiviteterne og frem til i dag en fantastisk lim mellem os alle som formidler af kontakter og sociale aktiviteter. Aktuelt har jeg som kasserer gode kontakter til mange medlemmer såvel herhjemme som ude – jeg holder meget af det.
Hvorfor blev det så ØK?
Erik fortsætter: - Jeg voksede op på en mellemstor gård syd for Aalborg. I november 1964 fik vi terminskarakterer i skolen, og herfra startede planlægningen af tiden efter realeksamen. Skolebestyrelsens skrevne kommentarer i min karakterbog var ”måske egnet til gymnasiet”. Mine forældre pressede på for, at jeg de næste seks måneder skulle lægge mig i selen for at få ”måske” fjernet, når vi kom til årskarakteren og afsluttende eksamen. Jeg var dog mere indstillet på at få skolen overstået og komme i gang med noget andet. Jeg foreslog min far, at jeg arbejdede på gården med henblik på senere at overtage den, men det ville han ikke høre tale om.
Vi gik derefter på biblioteket i Aalborg for at undersøge mulighederne for en erhvervsuddannelse. Her fandt vi en introduktion af ØK, der bl.a. lød: ”Hvis man, efter endt elevtid og aftjent værnepligt, er fundet egnet til oversøisk tjeneste, vil man blive udsendt til en af Kompagniets oversøiske filialer. Arbejdet her kunne være at sælge japanske biler i Nigeria, opkøbe kaffe i Brasilien, sælge Carlsberg øl i Hong Kong eller plantagedrift i Malaysia”. THAT WAS IT.
Selvom brochuren fra ØK sagde, at man skulle sende en ansøgning med sine eksamenskarakterer, besluttede jeg at overlevere min ansøgning personligt med mine terminskarakterer. Jeg tog med Aalborg båden til København nogle dage senere og troppede op i Holbergsgade, hvor jeg bad om at få lov til at aflevere min ansøgning. Efter nogen ventetid kom jeg så ind til personalechefen, Emanuel Hansen. Han var først lidt sur over, at jeg kom uden aftale og flere måneder før jeg havde mine eksamenskarakterer. Han var dog lidt fascineret over mit initiativ, og hans interesse steg endnu et par grader, da han fandt ud af at det var mit første besøg i København, at jeg havde et bykort med, hvor jeg havde afmærket Holbergsgade, at jeg ikke havde andre ærinder i København, og at jeg skulle med båden tilbage til Aalborg samme aften. Samtalen sluttede med, at han bad mig gå over til Kompagniets læge i Bredgade til en undersøgelse, komme tilbage til Holbergsgade og spise frokost i elevernes frokoststue, derefter møde ham igen. Ved den anden samtale meddelte Emanuel Hansen, at hvis min eksamen var på niveau – eller helst noget bedre - end termins karaktererne, kunne jeg tiltræde som elev, 16. juli 1965. Sådan blev det.
Jeg vendte tilbage efter to års militærtjeneste – med halv løn fra ØK i militærtiden – og var netop startet på Kompagniets in-house professorkursus som forberedelse til den efterfølgende udsendelse til filialtjeneste. Midt i en af de første undervisningstimer, blev jeg kaldt op til Gunnar Engelmann, der bad mig gå ned og se Holger Hansen. Holger Hansen, der netop var kommet hjem fra Kina, hvor han havde ledsaget Mogens Pagh, krydsforhørte mig i en god halv time. Jeg var totalt forvirret, indtil han kom til sagen og meddelte, ØK havde fået tilladelse til at udstationere en repræsentant til Beijing med 1 års prøve. Efter kommunisternes magtovertagelse i 1949 var ØK – og alle øvrige udenlandske virksomheder – blevet anmodet om at afvikle deres kontorer i 3 Folkerepublikken. Som det sidste kontor i Kina lukkede ØK Shanghai kontoret i 1962, hvorefter Kina handlen blev udført fra Hong Kong kontoret.
Så en genåbning af en fast repræsentation i Kina var et stort break-through, og der skulle handles hurtigt. Meget mod personalekontorets ønske blev jeg trukket ud af professor kurset samme dag, hvorefter jeg fik en lille uge til at sige farvel til familien, få opsagt lejemålet på mit værelse og pakket. Der var ikke tid til at sejle ud, som eller var kutyme, så 1. september fløj jeg med SAS via Tashkent og Bangkok til Hong Kong, hvor jeg blev mødt i lufthavnen af min gode ven og Hong Kong kontorets kinachef, Niels Horn, der desværre gik bort for et par år siden kun 74 år gammel.
Fem år på hotelværelse i Beijing Efter et par måneders intensiv kinesisk undervisning, en måned på Kanton messen i Guangzhou under Niels Horns kyndige lederskab, landede jeg så i Peking i begyndelsen af december 1970. Jeg medbragte 2 kufferter – en med personlige ejendele og en med kontorudstyr, hvoraf det vigtigste var en manuel skrivemaskine. Jeg blev mødt i lufthavnen af en venlig medarbejder fra handelsministeriet der indlogerede mig på det 2-stjernede hotel Hsin Chiao, 5 minutters gang fra den berømte Tiananmen Square. Den næste dag købte jeg kontorets første cykel og stolt som en pave cyklede jeg til telegrafkontoret og sendte et telegram til ”Pyramide” i København og bekræftede at ØK´s kontor i Beijing nu var åbent, og at ”Orient” Beijing nu var registreret som kontorets telegramadresse.
Kulturrevolutionen (1966 – 1976) og de interne magtkampe var meget mærkbar i den periode. Min kontakt i handelsministeriet instruerede mig om, hvad jeg kunne og måtte, og ikke måtte, i udførelsen af mit arbejde, og der var rigtig mange begrænsninger. Absolut ingen privat sammenkomst med de kinesere, jeg kom i kontakt med. Kontoret var jo mit hotelværelse og for ikke at give omgivelserne indtryk af, der var tale om permanent opholdstilladelse, skulle jeg blandt andet flytte hotel hver 3. måned.
På det personlige plan var de første år meget ensomme, men det blev opvejet mange gange af de forretningsmæssige opture og den særlige interesse fra direktionen i København for alt, hvad jeg foretog mig. Nixons besøg i Kina i 1972 var et vendepunkt, ikke kun, i relationerne mellem Kina og USA, der som bekendt førte til normalisering af de diplomatiske forbindelser mellem de to lande i 1979.
ØK´s permanente repræsentation i Beijing var på det tidspunkt unik – især for amerikanske virksomheder – og det ønskede Pagh, vi skulle kapitalisere på ved at sikre os gode amerikanske agenturer. Filialbestyrerne i USA blev instrueret om at engagere sig personligt i den kampagne, og der blev oprettet kina-afdelinger ved New York kontoret med Klavs Guldager som leder og Vancouver med filialbestyrer Hans Peter Holst som ansvarlig. Vancouver kontoret koncentrerede sig om de berømte afskibninger af hvede til Kina samt import fra Kina. Jeg blev instrueret om at foretage regelmæssige rejser til USA, og sammen med Scott Gønge, Jes Grunnet-Jepsen, Gorm Larsen og Hans Peter Holst lavede vi snesevis af præsentationer om forretningsmulighederne i Kina. Vi sikrede rigtig mange agenturer i den periode inkluderende nogle af de helt store virksomheder som McDonal Douglas, General Motors, John Deere, International Harvester, IT&T, International Paper, etc.
Kulturrevolutionen afblæses - Kina åbner Formand Mao døde i september 1976 og kun en måned senere blev 4-banden, med Maos kone Chiang Ch´ing i spidsen, arresteret og senere dømt til livsvarigt fængsel. Nogle måneder senere kom Deng Xiao Ping ud af sin husarrest, og han blev Kinas ubestridte leder de efterfølgende 10– 15 år. Det var startskuddet til den helt ekstraordinære udvikling, der efterfølgende har været i Kina til i dag hvor størrelsen af Kinas økonomi og indflydelse i verden betragtes som en trussel af de øvrige stormagter.
Igennem 1970´erne steg ØK´s agenturportefølje og samhandel kraftigt, og der var behov for at tilføre repræsentationen i Beijing flere ressourcer. Formodentlig som et resultat af at det kinesiske handelsministerium var tilfreds med eksperimentet om at tildele ØK en ”permanent” repræsentation i Beijing, blev det i løbet af 1974 muligt at opnå yderligere to permanente opholdstilladelser. Mogens Bay og Henrik Hjorth Larsen blev de særligt udvalgte. Omkring samme tidspunkt blev det også muligt at få stab ind fra kinaafdelingen ved Hong Kong kontoret på særlige visa, og i meget begrænset omfang blev det også muligt at ansætte lokale medarbejdere. Disse lokale medarbejdere kom fra et særligt oprettet ”service bureau” der hørte under sikkerhedsorganisation i bystyrets partiapparat. I øvrigt den samme organisation som de udenlandske ambassader rekrutterede deres lokale medarbejdere fra. De måtte kun arbejde fem dage om ugen, for om lørdagen skulle de møde op på et ”service bureau” for at afrapportere.
I 1975 blev jeg, efter eget ønske, overflyttet til Hong Kong for at lede kinahandlen derfra. Mogens Bay overtog lederjobbet i Beijing og organisationen i Kina, vores givtige agenturforretning samt eksporten fra Kina udvidede sig stærkt.
Med de mange agenturer, der skulle serviceres, og den stigende efterspørgsel i Kina, var medarbejderne i Kina konstant presset til det yderste. Til at afhjælpe det, udsendte København en ”hær” af kollegaer fra hovedkontoret til at afhjælpe den stigende arbejdsbyrde. Holger Hansen styrede det program med hård hånd, og hans stab inkluderede Sven Ankersen, John Jans, Jørn Mertins, Jørgen Mouritzen, Erik Wickstrøm Jensen og Jørn Bundgaard Nielsen. Medarbejdere fra Kinaafdelingen i New York og Vancouver var ligeledes en del af denne arbejdshær.
I april 1978 var Pagh inviteret til Kina af Vice Premierminister, Gu Mu. Samtalerne drejede sig hovedsageligt om den rolle, som Kompagniet eventuelt kunne udfylde med henblik på at bistå Kina med at fuldføre de moderniserings-planer, Kina havde lagt indtil slutningen af det 20. århundrede. Disse planer indebar fuldførelsen af i alt 120 storstilede projekter i årene indtil 1985, deriblandt fem større havne og seks nye jernbanehovedlinjer. I årene indtil 1985 skulle landbrugsproduktionen årligt øges med mindst 4% og industriproduktionen mindst 10%.
Et af de mange projekter, der var blevet enighed om, var ØK´s involvering i moderniseringen af Kinas eksterne transport. En projektgruppe blev etableret til at kortlægge og lave anbefaling omkring alle skibsfartsaspekter, såsom containerterminaler, infrastruktur, godshåndtering, ledelse og administration. Det førte til underskrivelse af en kontrakt om teknisk rådgivning ved modernisering af containerhavneanlæg i Shanghai og Tianjin. En kontrakt, der potentielt ville give ØK indtægter i flere hundred millioner klassen.
To ØK-ledede projektgrupper blev etableret i Shanghai med henholdsvis Kaptajn S.C. Nygaard som leder af havneudbygningen og prokurist Finn Ollendorff som leder af containerudviklingen. Jeg, og flere andre ledende medarbejdere i Hong Kong kontorets kinaafdeling, blev samtidig flyttet tilbage til Beijing. Udover den daglige ledelse af kinaorganisationen – nu fra Beijing – fik jeg særligt ansvar for kommunikation og koordination mellem projektgrupperne og det kinesiske kommunikations-ministerium.
Alice
Det passede mig i øvrigt ikke mig særlig godt at flytte tilbage til Beijing for, efter at have været kærester i fem år, var jeg netop blevet gift med Alice under hjemmeferien i sommeren 1978, og vores plan var at etablere os i Hong Kong eller en mulig ØK-forflyttelse til en anden verdensdel, der efter mine otte år i Kina og Hong Kong heller ikke var utænkelig.
Men…men… men. Tilbage til Beijing uden Alice, da arbejds- og leveforholdene der stadig ikke tillod normal tilværelse for ægtepar. Et år senere flyttede Alice til Beijing, og i stedet for et enkelt hotelværelse flyttede vi ind i en suite på Beijing Hotel. Vort kontor var på det tidspunkt i to hotelsuiter på samme etage hvor vore medarbejdere boede.
Kinas økonomi overopheder – ØK`s aktiviteter når nye højder
Mod slutningen af 1979 stod det imidlertid klart for Kina’s øverste ledelse, at den begyndende, rivende udvikling i landet var for ambitiøs, og man blev bange for en overophedning i landes økonomi, og at det kunne føre til social uro i landet. Kina gik hårdt til værks med denne opbremsning af den økonomiske udvikling. Kontrakter for milliarder af dollars blev annulleret og udskudt. Denne ”economic readjustment”, som den blev kaldt, ramte også ØK´s havneprojekt der blev lagt i mølpose i et par år.
ØK´s øvrige forretninger i Kina udviklede sig dog fortsat meget positivt, og vores organisation ekspanderede med kontorer i flere byer med en kraftig stigning i antallet af medarbejdere. Integrationen mellem vore forretninger i Hong Kong og Kina – specielt indenfor distribution, konsum varer og den grafiske forretning – blev gennemført. Joint ventures med kinesiske partnere blev realiseret med China International Marine Containers Shenzhen, East Lake Villas Beijing og Dumex Shanghai som de største investeringer og mest markante.
Mange gode danske ØK-kollegaer, med fantastisk støtte af vore mange Hong Kong kinesiske kollegaer, var drivkraften i den ekstraordinære og flotte udvikling. Bjarne Uhde Nielsen, der efterfulgte mig som leder af Kina kontorerne og senere filialbestyrerjobbet i Hong Kong, Kenneth Hansen, Finn Nielsen, Vagn Heiberg, Kenneth Luciani, Jørgen Lund, Bo Frank Nielsen, Erling Moesgaard, Niels Holm, Niels Chr. Pedersen, Frank Jensen, Lars Vistisen, Anne Kirk Christensen, samt - for udviklingen af Santa Fe – Knud Erik Hansen, Gunnar Moeskjær og Lars Lykke Iversen blot for at nævne nogle af de danske kollegaer, der var med på den fantastiske rejse.
Tiden efter ØK – og dog ikke helt
Jeg forlod ØK i 1997 og rejste tilbage til Hong Kong, hvor jeg blev ansat som CEO i Modern Terminals – på det tidspunkt den 5. største container terminal operatør i verden. Efter de negative år som medlem af ØK´s koncernledelse i København i midten af 1990´ern, var det som at blive født påny at få muligheden for at lede en virksomhed, der stod overfor betydelige udfordringer med dalende markedsandel og nye trusler fra konkurrerende container havne i Sydkina. Den betydelige kinaerfaring og ledelsesmæssige læring, jeg havde taget med fra ØK, passede som fod i hose til de udfordringer, Modern Terminals stod overfor. Jeg forlod Modern Terminals efter godt otte år for at returnere til Danmark for, som 58-årig, at blive ”selvstændig”.
Jeg er ikke iværksætter typen, så for mit vedkommende betød det at være ”selvstændig”, at jeg engagerede mig i virksomheder, som jeg gennem årene havde investeret i. Min gode ØK-kollega fra Hong Kong – Kenneth Luciani – er til gengæld iværksætter og Kenneth samt hans kone Ingers Baresso eventyr er velkendt. Jeg var inviteret med som founding shareholder i 2000 og blev formand for bestyrelsen, da jeg kom tilbage til København, 2005. Derudover havde jeg investeret i min brors industrivirksomhed, som jeg også engagerede mig i, og endelig ejede jeg et ejendomsfirma i Aalborg, som jeg overtog fra min far, da han døde i 1999.
Jeg kunne dog ikke helt forlade ØK, og jeg engagerede mig derfor i bestyrelsesarbejdet i ØK Klubben, og på invitation fra Jan Erlund, blev jeg også nogle år medlem af bestyrelsen i ØK`s Almennyttige Fond, hvor jeg havde fornøjelsen af at efterfølge Jan Erlund som formand, da han fyldte 75 år.
Jeg trak mig som formand for ØK Fondens bestyrelse i begyndelsen af 2020. Jeg ønskede at ØK Fonden skulle etablere et ØK Kollegie, der kunne stå som et varigt minde om ØK. Fonden ejede allerede East Asiatic House – nabobygningen til Asia House – og for omkring kr. 20 mio. kunne vi etablere et helt unikt kollegie med 16 værelser til f.eks. unge handelsstuderende med en særlig interesse i Asien. Bestyrelsen bestod på det tidspunkt af to medlemmer med ØK-baggrund og tre medlemmer udefra, og den sidstnævnte gruppe stemte projektet ned, da de mente, Fonden allerede havde gjort nok for ØK navnet, og det var jeg ikke enig i.
Erik tager gerne stafetten og udtrykker sin glæde over fortsat at arbejde for klubben, han anser som en meget vigtig del af kendskabet til ØK overordnet og siger: - I hele min tid i Kompagniet har jeg altid beundret den rolle, ØK Klubben udfylder som kontaktled for medlemmerne, hvor alle så fint er rundet af den fantastisk ØK-ånd. De første mange år stærkt baseret på sports-aktiviteterne og frem til i dag en fantastisk lim mellem os alle som formidler af kontakter og sociale aktiviteter. Aktuelt har jeg som kasserer gode kontakter til mange medlemmer såvel herhjemme som ude – jeg holder meget af det.
Hvorfor blev det så ØK?
Erik fortsætter: - Jeg voksede op på en mellemstor gård syd for Aalborg. I november 1964 fik vi terminskarakterer i skolen, og herfra startede planlægningen af tiden efter realeksamen. Skolebestyrelsens skrevne kommentarer i min karakterbog var ”måske egnet til gymnasiet”. Mine forældre pressede på for, at jeg de næste seks måneder skulle lægge mig i selen for at få ”måske” fjernet, når vi kom til årskarakteren og afsluttende eksamen. Jeg var dog mere indstillet på at få skolen overstået og komme i gang med noget andet. Jeg foreslog min far, at jeg arbejdede på gården med henblik på senere at overtage den, men det ville han ikke høre tale om.
Vi gik derefter på biblioteket i Aalborg for at undersøge mulighederne for en erhvervsuddannelse. Her fandt vi en introduktion af ØK, der bl.a. lød: ”Hvis man, efter endt elevtid og aftjent værnepligt, er fundet egnet til oversøisk tjeneste, vil man blive udsendt til en af Kompagniets oversøiske filialer. Arbejdet her kunne være at sælge japanske biler i Nigeria, opkøbe kaffe i Brasilien, sælge Carlsberg øl i Hong Kong eller plantagedrift i Malaysia”. THAT WAS IT.
Selvom brochuren fra ØK sagde, at man skulle sende en ansøgning med sine eksamenskarakterer, besluttede jeg at overlevere min ansøgning personligt med mine terminskarakterer. Jeg tog med Aalborg båden til København nogle dage senere og troppede op i Holbergsgade, hvor jeg bad om at få lov til at aflevere min ansøgning. Efter nogen ventetid kom jeg så ind til personalechefen, Emanuel Hansen. Han var først lidt sur over, at jeg kom uden aftale og flere måneder før jeg havde mine eksamenskarakterer. Han var dog lidt fascineret over mit initiativ, og hans interesse steg endnu et par grader, da han fandt ud af at det var mit første besøg i København, at jeg havde et bykort med, hvor jeg havde afmærket Holbergsgade, at jeg ikke havde andre ærinder i København, og at jeg skulle med båden tilbage til Aalborg samme aften. Samtalen sluttede med, at han bad mig gå over til Kompagniets læge i Bredgade til en undersøgelse, komme tilbage til Holbergsgade og spise frokost i elevernes frokoststue, derefter møde ham igen. Ved den anden samtale meddelte Emanuel Hansen, at hvis min eksamen var på niveau – eller helst noget bedre - end termins karaktererne, kunne jeg tiltræde som elev, 16. juli 1965. Sådan blev det.
Jeg vendte tilbage efter to års militærtjeneste – med halv løn fra ØK i militærtiden – og var netop startet på Kompagniets in-house professorkursus som forberedelse til den efterfølgende udsendelse til filialtjeneste. Midt i en af de første undervisningstimer, blev jeg kaldt op til Gunnar Engelmann, der bad mig gå ned og se Holger Hansen. Holger Hansen, der netop var kommet hjem fra Kina, hvor han havde ledsaget Mogens Pagh, krydsforhørte mig i en god halv time. Jeg var totalt forvirret, indtil han kom til sagen og meddelte, ØK havde fået tilladelse til at udstationere en repræsentant til Beijing med 1 års prøve. Efter kommunisternes magtovertagelse i 1949 var ØK – og alle øvrige udenlandske virksomheder – blevet anmodet om at afvikle deres kontorer i 3 Folkerepublikken. Som det sidste kontor i Kina lukkede ØK Shanghai kontoret i 1962, hvorefter Kina handlen blev udført fra Hong Kong kontoret.
Så en genåbning af en fast repræsentation i Kina var et stort break-through, og der skulle handles hurtigt. Meget mod personalekontorets ønske blev jeg trukket ud af professor kurset samme dag, hvorefter jeg fik en lille uge til at sige farvel til familien, få opsagt lejemålet på mit værelse og pakket. Der var ikke tid til at sejle ud, som eller var kutyme, så 1. september fløj jeg med SAS via Tashkent og Bangkok til Hong Kong, hvor jeg blev mødt i lufthavnen af min gode ven og Hong Kong kontorets kinachef, Niels Horn, der desværre gik bort for et par år siden kun 74 år gammel.
Fem år på hotelværelse i Beijing Efter et par måneders intensiv kinesisk undervisning, en måned på Kanton messen i Guangzhou under Niels Horns kyndige lederskab, landede jeg så i Peking i begyndelsen af december 1970. Jeg medbragte 2 kufferter – en med personlige ejendele og en med kontorudstyr, hvoraf det vigtigste var en manuel skrivemaskine. Jeg blev mødt i lufthavnen af en venlig medarbejder fra handelsministeriet der indlogerede mig på det 2-stjernede hotel Hsin Chiao, 5 minutters gang fra den berømte Tiananmen Square. Den næste dag købte jeg kontorets første cykel og stolt som en pave cyklede jeg til telegrafkontoret og sendte et telegram til ”Pyramide” i København og bekræftede at ØK´s kontor i Beijing nu var åbent, og at ”Orient” Beijing nu var registreret som kontorets telegramadresse.
Kulturrevolutionen (1966 – 1976) og de interne magtkampe var meget mærkbar i den periode. Min kontakt i handelsministeriet instruerede mig om, hvad jeg kunne og måtte, og ikke måtte, i udførelsen af mit arbejde, og der var rigtig mange begrænsninger. Absolut ingen privat sammenkomst med de kinesere, jeg kom i kontakt med. Kontoret var jo mit hotelværelse og for ikke at give omgivelserne indtryk af, der var tale om permanent opholdstilladelse, skulle jeg blandt andet flytte hotel hver 3. måned.
På det personlige plan var de første år meget ensomme, men det blev opvejet mange gange af de forretningsmæssige opture og den særlige interesse fra direktionen i København for alt, hvad jeg foretog mig. Nixons besøg i Kina i 1972 var et vendepunkt, ikke kun, i relationerne mellem Kina og USA, der som bekendt førte til normalisering af de diplomatiske forbindelser mellem de to lande i 1979.
ØK´s permanente repræsentation i Beijing var på det tidspunkt unik – især for amerikanske virksomheder – og det ønskede Pagh, vi skulle kapitalisere på ved at sikre os gode amerikanske agenturer. Filialbestyrerne i USA blev instrueret om at engagere sig personligt i den kampagne, og der blev oprettet kina-afdelinger ved New York kontoret med Klavs Guldager som leder og Vancouver med filialbestyrer Hans Peter Holst som ansvarlig. Vancouver kontoret koncentrerede sig om de berømte afskibninger af hvede til Kina samt import fra Kina. Jeg blev instrueret om at foretage regelmæssige rejser til USA, og sammen med Scott Gønge, Jes Grunnet-Jepsen, Gorm Larsen og Hans Peter Holst lavede vi snesevis af præsentationer om forretningsmulighederne i Kina. Vi sikrede rigtig mange agenturer i den periode inkluderende nogle af de helt store virksomheder som McDonal Douglas, General Motors, John Deere, International Harvester, IT&T, International Paper, etc.
Kulturrevolutionen afblæses - Kina åbner Formand Mao døde i september 1976 og kun en måned senere blev 4-banden, med Maos kone Chiang Ch´ing i spidsen, arresteret og senere dømt til livsvarigt fængsel. Nogle måneder senere kom Deng Xiao Ping ud af sin husarrest, og han blev Kinas ubestridte leder de efterfølgende 10– 15 år. Det var startskuddet til den helt ekstraordinære udvikling, der efterfølgende har været i Kina til i dag hvor størrelsen af Kinas økonomi og indflydelse i verden betragtes som en trussel af de øvrige stormagter.
Igennem 1970´erne steg ØK´s agenturportefølje og samhandel kraftigt, og der var behov for at tilføre repræsentationen i Beijing flere ressourcer. Formodentlig som et resultat af at det kinesiske handelsministerium var tilfreds med eksperimentet om at tildele ØK en ”permanent” repræsentation i Beijing, blev det i løbet af 1974 muligt at opnå yderligere to permanente opholdstilladelser. Mogens Bay og Henrik Hjorth Larsen blev de særligt udvalgte. Omkring samme tidspunkt blev det også muligt at få stab ind fra kinaafdelingen ved Hong Kong kontoret på særlige visa, og i meget begrænset omfang blev det også muligt at ansætte lokale medarbejdere. Disse lokale medarbejdere kom fra et særligt oprettet ”service bureau” der hørte under sikkerhedsorganisation i bystyrets partiapparat. I øvrigt den samme organisation som de udenlandske ambassader rekrutterede deres lokale medarbejdere fra. De måtte kun arbejde fem dage om ugen, for om lørdagen skulle de møde op på et ”service bureau” for at afrapportere.
I 1975 blev jeg, efter eget ønske, overflyttet til Hong Kong for at lede kinahandlen derfra. Mogens Bay overtog lederjobbet i Beijing og organisationen i Kina, vores givtige agenturforretning samt eksporten fra Kina udvidede sig stærkt.
Med de mange agenturer, der skulle serviceres, og den stigende efterspørgsel i Kina, var medarbejderne i Kina konstant presset til det yderste. Til at afhjælpe det, udsendte København en ”hær” af kollegaer fra hovedkontoret til at afhjælpe den stigende arbejdsbyrde. Holger Hansen styrede det program med hård hånd, og hans stab inkluderede Sven Ankersen, John Jans, Jørn Mertins, Jørgen Mouritzen, Erik Wickstrøm Jensen og Jørn Bundgaard Nielsen. Medarbejdere fra Kinaafdelingen i New York og Vancouver var ligeledes en del af denne arbejdshær.
I april 1978 var Pagh inviteret til Kina af Vice Premierminister, Gu Mu. Samtalerne drejede sig hovedsageligt om den rolle, som Kompagniet eventuelt kunne udfylde med henblik på at bistå Kina med at fuldføre de moderniserings-planer, Kina havde lagt indtil slutningen af det 20. århundrede. Disse planer indebar fuldførelsen af i alt 120 storstilede projekter i årene indtil 1985, deriblandt fem større havne og seks nye jernbanehovedlinjer. I årene indtil 1985 skulle landbrugsproduktionen årligt øges med mindst 4% og industriproduktionen mindst 10%.
Et af de mange projekter, der var blevet enighed om, var ØK´s involvering i moderniseringen af Kinas eksterne transport. En projektgruppe blev etableret til at kortlægge og lave anbefaling omkring alle skibsfartsaspekter, såsom containerterminaler, infrastruktur, godshåndtering, ledelse og administration. Det førte til underskrivelse af en kontrakt om teknisk rådgivning ved modernisering af containerhavneanlæg i Shanghai og Tianjin. En kontrakt, der potentielt ville give ØK indtægter i flere hundred millioner klassen.
To ØK-ledede projektgrupper blev etableret i Shanghai med henholdsvis Kaptajn S.C. Nygaard som leder af havneudbygningen og prokurist Finn Ollendorff som leder af containerudviklingen. Jeg, og flere andre ledende medarbejdere i Hong Kong kontorets kinaafdeling, blev samtidig flyttet tilbage til Beijing. Udover den daglige ledelse af kinaorganisationen – nu fra Beijing – fik jeg særligt ansvar for kommunikation og koordination mellem projektgrupperne og det kinesiske kommunikations-ministerium.
Alice
Det passede mig i øvrigt ikke mig særlig godt at flytte tilbage til Beijing for, efter at have været kærester i fem år, var jeg netop blevet gift med Alice under hjemmeferien i sommeren 1978, og vores plan var at etablere os i Hong Kong eller en mulig ØK-forflyttelse til en anden verdensdel, der efter mine otte år i Kina og Hong Kong heller ikke var utænkelig.
Men…men… men. Tilbage til Beijing uden Alice, da arbejds- og leveforholdene der stadig ikke tillod normal tilværelse for ægtepar. Et år senere flyttede Alice til Beijing, og i stedet for et enkelt hotelværelse flyttede vi ind i en suite på Beijing Hotel. Vort kontor var på det tidspunkt i to hotelsuiter på samme etage hvor vore medarbejdere boede.
Kinas økonomi overopheder – ØK`s aktiviteter når nye højder
Mod slutningen af 1979 stod det imidlertid klart for Kina’s øverste ledelse, at den begyndende, rivende udvikling i landet var for ambitiøs, og man blev bange for en overophedning i landes økonomi, og at det kunne føre til social uro i landet. Kina gik hårdt til værks med denne opbremsning af den økonomiske udvikling. Kontrakter for milliarder af dollars blev annulleret og udskudt. Denne ”economic readjustment”, som den blev kaldt, ramte også ØK´s havneprojekt der blev lagt i mølpose i et par år.
ØK´s øvrige forretninger i Kina udviklede sig dog fortsat meget positivt, og vores organisation ekspanderede med kontorer i flere byer med en kraftig stigning i antallet af medarbejdere. Integrationen mellem vore forretninger i Hong Kong og Kina – specielt indenfor distribution, konsum varer og den grafiske forretning – blev gennemført. Joint ventures med kinesiske partnere blev realiseret med China International Marine Containers Shenzhen, East Lake Villas Beijing og Dumex Shanghai som de største investeringer og mest markante.
Mange gode danske ØK-kollegaer, med fantastisk støtte af vore mange Hong Kong kinesiske kollegaer, var drivkraften i den ekstraordinære og flotte udvikling. Bjarne Uhde Nielsen, der efterfulgte mig som leder af Kina kontorerne og senere filialbestyrerjobbet i Hong Kong, Kenneth Hansen, Finn Nielsen, Vagn Heiberg, Kenneth Luciani, Jørgen Lund, Bo Frank Nielsen, Erling Moesgaard, Niels Holm, Niels Chr. Pedersen, Frank Jensen, Lars Vistisen, Anne Kirk Christensen, samt - for udviklingen af Santa Fe – Knud Erik Hansen, Gunnar Moeskjær og Lars Lykke Iversen blot for at nævne nogle af de danske kollegaer, der var med på den fantastiske rejse.
Tiden efter ØK – og dog ikke helt
Jeg forlod ØK i 1997 og rejste tilbage til Hong Kong, hvor jeg blev ansat som CEO i Modern Terminals – på det tidspunkt den 5. største container terminal operatør i verden. Efter de negative år som medlem af ØK´s koncernledelse i København i midten af 1990´ern, var det som at blive født påny at få muligheden for at lede en virksomhed, der stod overfor betydelige udfordringer med dalende markedsandel og nye trusler fra konkurrerende container havne i Sydkina. Den betydelige kinaerfaring og ledelsesmæssige læring, jeg havde taget med fra ØK, passede som fod i hose til de udfordringer, Modern Terminals stod overfor. Jeg forlod Modern Terminals efter godt otte år for at returnere til Danmark for, som 58-årig, at blive ”selvstændig”.
Jeg er ikke iværksætter typen, så for mit vedkommende betød det at være ”selvstændig”, at jeg engagerede mig i virksomheder, som jeg gennem årene havde investeret i. Min gode ØK-kollega fra Hong Kong – Kenneth Luciani – er til gengæld iværksætter og Kenneth samt hans kone Ingers Baresso eventyr er velkendt. Jeg var inviteret med som founding shareholder i 2000 og blev formand for bestyrelsen, da jeg kom tilbage til København, 2005. Derudover havde jeg investeret i min brors industrivirksomhed, som jeg også engagerede mig i, og endelig ejede jeg et ejendomsfirma i Aalborg, som jeg overtog fra min far, da han døde i 1999.
Jeg kunne dog ikke helt forlade ØK, og jeg engagerede mig derfor i bestyrelsesarbejdet i ØK Klubben, og på invitation fra Jan Erlund, blev jeg også nogle år medlem af bestyrelsen i ØK`s Almennyttige Fond, hvor jeg havde fornøjelsen af at efterfølge Jan Erlund som formand, da han fyldte 75 år.
Jeg trak mig som formand for ØK Fondens bestyrelse i begyndelsen af 2020. Jeg ønskede at ØK Fonden skulle etablere et ØK Kollegie, der kunne stå som et varigt minde om ØK. Fonden ejede allerede East Asiatic House – nabobygningen til Asia House – og for omkring kr. 20 mio. kunne vi etablere et helt unikt kollegie med 16 værelser til f.eks. unge handelsstuderende med en særlig interesse i Asien. Bestyrelsen bestod på det tidspunkt af to medlemmer med ØK-baggrund og tre medlemmer udefra, og den sidstnævnte gruppe stemte projektet ned, da de mente, Fonden allerede havde gjort nok for ØK navnet, og det var jeg ikke enig i.
| Måske egnet til gymnasiet efter realeksamen...pdf |