”Jens Due Olsen splittede den danske Industri-gigant, NKT, op i småbidder. Nu vokser giganten”.
Sådan lød det i en overskrift på forsiden og i Berlingske Business først på sommeren om Nordisk Kabel og Traadfabriker – eller i dagligdagen, NKT. Avisen foldede en noget overset historie ud.om, hvordan NKT er blevet forvandlet fra et vildtvoksende konglomerat (som vi husker ØK) til en fokuseret virksomhed.
Det er fortællingen om et NKT-konglomerat, der bliver skilt ad for så at leve videre på en gren af den gamle koncern. En fortælling om at ville, turde og kunne. Havde ØK en chance for at gøre det samme? Ja, absolut. ØK havde flere chancer -.men ville ØK kunne gøre det med samme succes som NKT og andre konglomerater?
Tjah, det er så en anden snak, det kan man kun gætte på.
Split op – og køb NKT med en 134 år lang historie har efter en redningsaktion for ti år siden skåret en række forretninger fra og satset på at udvikle sin kabelvirksomhed bl.a. ved at overtage ABBs kabelforretning. I dag er der ikke så meget ydre pomp og pragt over virksomheden. Hovedkontoret ligger på anden sal i en anonym fabriksbygning i Brøndby. Men resultaterne fejler ikke noget.
På fem år er omsætningen fordoblet til godt 24 milliarder kr., børsværdien tredoblet til godt 31 milliarder kr., et underskud er vendt til et overskud sidste år på 2,5 milliarder kr. Og fremtidsudsigterne set fra anden sal i Brøndby er lyse. Elektrificeringen af verden, drevet af klimamålene frem mod 2050, betyder, at elnettet skal udvides med 80 millioner kilometer kabler.
Ofte lå der guld gemt i konglomeraterne i form af såkaldte skjulte værdier, som ikke blev bragt ud i dagslyset til aktionærerne. Som f.eks. da det pludselig i 2005 gik op for ØK´s aktionærer og for omverdenen, at dattervirksomheden EAC Nutrition (Dumex), var ni milliarder kr. værd, jf. et købstilbud fra hollandske Royal Numico. Det var ca. halvanden gange mere end børsværdien af hele ØK-koncernen.
Aktionærer – og kun dem Shareholder value-bølgen betød, at direktioner og bestyrelser for alvor blev sat på prøve af aktie-analytikere og institutionelle investorer. Det helhedsorienterede syn, hvor alle interessenter - også medarbejdere, kunder, leverandører - spiller en rolle for virksomheden, blev skubbet til side. Nu var det aktionærernes interesser frem for alt og alle.
I den situation blev ØK sårbar, da koncernen i 1992 kom ud i en tillidskrise i forhold til flere institutionelle investorer. En tillidskrise forstærket af, at ØK præsenterede det hidtil største underskud for en dansk virksomhed på 1,2 milliarder kr., og ikke mindst, at kompagniet kom ud i en likviditetskrise. En krise der kunne have taget livet af ØK, hvis ikke den nyindsatte bestyrelse og direktion havde formået at få strikket en redningspakke sammen hos bankerne. Ellers kunne konglomeratet være blevet afviklet på meget kort tid.
Sådan gik det som bekendt ikke. ØK kom i stedet relativt hurtigt på benene igen. I stedet startede det, der faktisk blev ét langt udsalg af aktiver og afvikling over næsten 30 år. Og så er vi tilbage ved spørgsmålet, om ØK kunne have været omdannet fra konglomerat til én eller flere velfungerende virksomheder.
Ja - set i bakspejlet - så var der da chancer nok i løbet af de 30 år.
Det er fortællingen om et NKT-konglomerat, der bliver skilt ad for så at leve videre på en gren af den gamle koncern. En fortælling om at ville, turde og kunne. Havde ØK en chance for at gøre det samme? Ja, absolut. ØK havde flere chancer -.men ville ØK kunne gøre det med samme succes som NKT og andre konglomerater?
Tjah, det er så en anden snak, det kan man kun gætte på.
Split op – og køb NKT med en 134 år lang historie har efter en redningsaktion for ti år siden skåret en række forretninger fra og satset på at udvikle sin kabelvirksomhed bl.a. ved at overtage ABBs kabelforretning. I dag er der ikke så meget ydre pomp og pragt over virksomheden. Hovedkontoret ligger på anden sal i en anonym fabriksbygning i Brøndby. Men resultaterne fejler ikke noget.
På fem år er omsætningen fordoblet til godt 24 milliarder kr., børsværdien tredoblet til godt 31 milliarder kr., et underskud er vendt til et overskud sidste år på 2,5 milliarder kr. Og fremtidsudsigterne set fra anden sal i Brøndby er lyse. Elektrificeringen af verden, drevet af klimamålene frem mod 2050, betyder, at elnettet skal udvides med 80 millioner kilometer kabler.
Ofte lå der guld gemt i konglomeraterne i form af såkaldte skjulte værdier, som ikke blev bragt ud i dagslyset til aktionærerne. Som f.eks. da det pludselig i 2005 gik op for ØK´s aktionærer og for omverdenen, at dattervirksomheden EAC Nutrition (Dumex), var ni milliarder kr. værd, jf. et købstilbud fra hollandske Royal Numico. Det var ca. halvanden gange mere end børsværdien af hele ØK-koncernen.
Aktionærer – og kun dem Shareholder value-bølgen betød, at direktioner og bestyrelser for alvor blev sat på prøve af aktie-analytikere og institutionelle investorer. Det helhedsorienterede syn, hvor alle interessenter - også medarbejdere, kunder, leverandører - spiller en rolle for virksomheden, blev skubbet til side. Nu var det aktionærernes interesser frem for alt og alle.
I den situation blev ØK sårbar, da koncernen i 1992 kom ud i en tillidskrise i forhold til flere institutionelle investorer. En tillidskrise forstærket af, at ØK præsenterede det hidtil største underskud for en dansk virksomhed på 1,2 milliarder kr., og ikke mindst, at kompagniet kom ud i en likviditetskrise. En krise der kunne have taget livet af ØK, hvis ikke den nyindsatte bestyrelse og direktion havde formået at få strikket en redningspakke sammen hos bankerne. Ellers kunne konglomeratet være blevet afviklet på meget kort tid.
Sådan gik det som bekendt ikke. ØK kom i stedet relativt hurtigt på benene igen. I stedet startede det, der faktisk blev ét langt udsalg af aktiver og afvikling over næsten 30 år. Og så er vi tilbage ved spørgsmålet, om ØK kunne have været omdannet fra konglomerat til én eller flere velfungerende virksomheder.
Ja - set i bakspejlet - så var der da chancer nok i løbet af de 30 år.
Chance efter chance
Første chance var efter redningsaktionen i 1992. I al fairness bør det nævnes, at det blev faktisk også forsøgt at gøre Fast Moving Consumer Goods (Santa Fe) til en hovedforretning i tiltro til mulighederne i det kinesiske vækstboom. Men det lykkedes ikke.
Næste chance kom, da EAC Nutrition blev udset som fremtidens vækstforretning i slutningen af 1990’erne. Men da hollænderne dukkede op med en kæmpestor check i 2005, blev vækstforretningen solgt.
Næste chance var efter, at EAC Nutrition var blevet solgt fra, og ØK havde indkasseret milliardgevinsten. Men i stedet for at bruge gevinsten til investering i de resterende ØKforretninger eller at gå ombord i nye forretningsområder, blev milliarderne delt ud til aktionærerne.
Selv efter uddelingen til aktionærerne var der flere chancer. For også uden en bugnende pengekasse var der stadig interessante forretningsmuligheder i ØK-porteføljen.
Mere end personer Jamen, hvorfor blev det så aldrig til noget, når der ligefrem blev gjort flere forsøg på det i løbet af de 30 år?
Ofte er det blevet gjort til et personspørgsmål. At ØK havde de forkerte direktører, at bestyrelsen ikke havde tilstrækkelig indsigt, veneration for ØK-ånden osv., osv. Noget af kritikken kan selvfølgelig være rigtig, og som journalist har jeg heller ikke holdt mig tilbage med den form for kritik.
Men i det større perspektiv er det alligevel for letbenet og letkøbt at gøre det til et rent personspørgsmål. Det mere fundamentale og strukturelle problem stikker dybere. Det handler om manglen på en langsigtet hovedaktionær med en vision for virksomhedens fortsatte eksistens, også i en anden og opdateret version af ØK end konglomerat modellen. En langsigtet aktionær med ambitioner om andet og mere end at hive udbytter ud og berige sig på kursgevinster.
Nogen vil så indvende, at man indtil 1996 havde ØK Holding og dets krydsejerskab med ØK til at indtage den rolle. Det hørte imidlertid til i en anden tid at have den form for krydsejerskab og mål for at holde såkaldte ’fjendtlige’ investorer udenfor indflydelse.
ØK er lige fra H.N. Andersens dage skabt med en bredere ejerkreds, og ejerstrukturen. har ikke været udstyret med et bestemmende familie- eller et tungere fonds-ejerskab.
Historiske fordele – men… Den fleksibilitet har ØK utvivlsomt draget fordel af gennem historien. Men da der blev brug for at gentænke, omdanne og udvikle, så var der ikke én eller flere ejere, der ville, turde eller kunne føre ØK ind på en ny langsigtet vej.
Som det er sket for NKT på anden sal i Brøndby.
Første chance var efter redningsaktionen i 1992. I al fairness bør det nævnes, at det blev faktisk også forsøgt at gøre Fast Moving Consumer Goods (Santa Fe) til en hovedforretning i tiltro til mulighederne i det kinesiske vækstboom. Men det lykkedes ikke.
Næste chance kom, da EAC Nutrition blev udset som fremtidens vækstforretning i slutningen af 1990’erne. Men da hollænderne dukkede op med en kæmpestor check i 2005, blev vækstforretningen solgt.
Næste chance var efter, at EAC Nutrition var blevet solgt fra, og ØK havde indkasseret milliardgevinsten. Men i stedet for at bruge gevinsten til investering i de resterende ØKforretninger eller at gå ombord i nye forretningsområder, blev milliarderne delt ud til aktionærerne.
Selv efter uddelingen til aktionærerne var der flere chancer. For også uden en bugnende pengekasse var der stadig interessante forretningsmuligheder i ØK-porteføljen.
Mere end personer Jamen, hvorfor blev det så aldrig til noget, når der ligefrem blev gjort flere forsøg på det i løbet af de 30 år?
Ofte er det blevet gjort til et personspørgsmål. At ØK havde de forkerte direktører, at bestyrelsen ikke havde tilstrækkelig indsigt, veneration for ØK-ånden osv., osv. Noget af kritikken kan selvfølgelig være rigtig, og som journalist har jeg heller ikke holdt mig tilbage med den form for kritik.
Men i det større perspektiv er det alligevel for letbenet og letkøbt at gøre det til et rent personspørgsmål. Det mere fundamentale og strukturelle problem stikker dybere. Det handler om manglen på en langsigtet hovedaktionær med en vision for virksomhedens fortsatte eksistens, også i en anden og opdateret version af ØK end konglomerat modellen. En langsigtet aktionær med ambitioner om andet og mere end at hive udbytter ud og berige sig på kursgevinster.
Nogen vil så indvende, at man indtil 1996 havde ØK Holding og dets krydsejerskab med ØK til at indtage den rolle. Det hørte imidlertid til i en anden tid at have den form for krydsejerskab og mål for at holde såkaldte ’fjendtlige’ investorer udenfor indflydelse.
ØK er lige fra H.N. Andersens dage skabt med en bredere ejerkreds, og ejerstrukturen. har ikke været udstyret med et bestemmende familie- eller et tungere fonds-ejerskab.
Historiske fordele – men… Den fleksibilitet har ØK utvivlsomt draget fordel af gennem historien. Men da der blev brug for at gentænke, omdanne og udvikle, så var der ikke én eller flere ejere, der ville, turde eller kunne føre ØK ind på en ny langsigtet vej.
Som det er sket for NKT på anden sal i Brøndby.
Flemming Højbo har over 40 år beskæftiget sig med dansk og nordisk erhvervsliv som erhvervs- og finans-journalist, chefredaktør og kommunikations-rådgiver. Han har blandt andet arbejdet for Politiken, Morgenavisen Jyllands-Posten, Børsen, Berlingske Nyhedsmagasin og Nordea Asset & Wealth Management. Han er forfatter til ’I familiens navn – kunsten at leve og overleve med en virksomhed’ (Forlaget Grønningen 1) og ’Det sidste Kompagni – ØK´s storhed og fald’ (Forlaget Schultz). For AMWatch, en del af Watch Medier i JP/Politikens Hus, skriver Højbo analyser om kapitalforvaltning i Norden. Højbo er også medforfatter af en bog om Jebsen-familien og handelshuset, Jebsen & Co., som udkom i foråret.
| -NKT-løsningen kunne også være ØK´s chance..pdf |